Ostatnie dwa lata przyniosły nam nowy pakiet nieznanych powszechnie dotąd lęków i stresów spowodowanych nieustającą zmianą i permanentnym festiwalem niewiadomego jutra. Także w sferze zawodowej.
“Stres pracowników/-czek osiąga nowe maksimum” – zauważyli badacze Gallupa w raporcie State of the Global Workplace 2023, powołując się na dane z 2021 roku. Headspace w swoim raporcie Headspace Health 2022 Workforce AttitudeToward Mental Health również pokazuje jasno:
Po prawie trzech latach od pierwszego lockdownu mierzymy się z wojną w Europie, inflacją, recesją, kryzysem, choćbyśmy chcieli, świat przez najbliższy czas nie wróci do stanu sprzed 2020 roku. Nowa norma to rzeczywistość bez nadmiernego planowania, biorąca pod uwagę elastyczność, gotowość na to, że w ostatniej chwili okaże się, że nie będzie tak jak sobie coś założyliśmy/-łyśmy. Z opresji ratuje nas wówczas internet, digitalizacja.
Już na początku pandemii zaczęły dziać się pierwsze hackathony poświęcone rozwiązywaniu problemów za pomocą technologii. Z każdym miesiącem eventów przybywało, aż do obecnej chwili, kiedy mamy ich znowu duży wybór, tyle że przede wszystkim online.
Zanim zaczniemy planować nasze działania, musimy sobie zdać sobie sprawę, że obecna sytuacja wymagać będzie od nas dostosowania się do realnych potrzeb (niekoniecznie naszych, bardziej tych, do których chcemy dotrzeć), bo w erze zdalnych wydarzeń, konferencji, szkoleń, od naszych potencjalnych kandydatów dzieli nas tylko i aż dostęp do internetu.
Kiedy więc myślimy o strategii budowania świadomości marki pracodawcy, dobrze przyjrzeć się tematowi z przede wszystkim dwóch perspektyw – społeczności i organizacji – czyli mówiąc wprost – kandydatów/-tek na pracowników/-czki i firmy, która ma ich zatrudniać. To co w nowym świecie połączy te dwie strony to te wymienione wyżej wartości, które zmieniają się pod wpływem różnych czynników, a jak już wiemy – czynników w ostatnich latach było mnóstwo.
To co obecnie najbardziej ma największy impakt na rynek pracy, to pokazanie społeczności realnych możliwości, użytecznych umiejętności, danie jej dostępu do wiedzy i szans zdobycia pracy.
Jeśli myślimy o wchodzących w branżę IT, na poziomie entry – osoby te chcą zdobyć dostęp do konkretnej wiedzy, która w “ustawi je” na ścieżce zawodowej w branży, biorąc pod uwagę ich talenty i możliwości. Potrzebują one zatem nauczenia się umiejętności, najlepiej od praktycznej strony, ale co ważne – potrzebują też dostęp do organizacji “od środka”, wglądu w procesy, których uczą się od strony teoretycznej, dotknięcia praktyki.
Na poziomie zaawansowanym natomiast, kiedy osoby są już częścią branży i widzą jakie mają możliwości poza obecnym zakresem obowiązków, w pewnym momencie zauważają jak ważny jest dostęp do ludzi, do sieci kontaktów, biznesowego networku. Chcą rozwijać się w kierunkach, które je interesują, nie bojąc się czy organizacja pochwala ich rozwój. Potrzebują stabilności, psychologicznego bezpieczeństwa, poczucia, że mogą liczyć na organizację, na liderów, na managerów. W zamian za to wszystko pracownicy/-czki są bardziej zaangażowani/-e, zmotywowani/-e i lojalni/-e wobec organizacji.
Inwestycja w programy rozwijające przywództwo relacji, komunikację – zwłaszcza osób wcześniej mających jedynie technologiczne przygotowanie, kształtuje wspierającą kulturę organizacji. To szansa na zwiększenie skuteczności działań naszych liderów/-rek, a co za tym idzie całych zespołów, co w konsekwencji przekłada się na ich zadowolenie z pracy i zwiększenie rozwoju talentów w organizacji samej w sobie. Jeśli pracownicy/-czki wewnątrz organizacji są zadowoleni/-e, to wybrzmiewa na zewnątrz, nasze kampanie EB są o wiele łatwiejsze do zrealizowania, a rotacja pracowników/-czek o wiele mniejsza – zatem nawet w liczbach jest co pokazywać na zewnątrz.
Personal Branding – sensowne budowanie marki osobistej to sztuka. Osoby, które robią to z głową, to wbrew pozorom nie te, które “wyskakują z naszej lodówki”, ale te, które w autentyczny sposób i bez presji budują swoją obecność na płaszczyźnie eksperckiej. Faktyczne dzielenie się wiedzą w środku i na zewnątrz organizacji, w której się pracuje to największy skarb dla strategii EB. Osobiście sama jestem autorką programu, który przepracowało około 100 osób z małych ale też i największych organizacji świata nowych technologii. Marka osobista ma dla uczestników/-czek dwa wymiary – budowanie reputacji w ramach organizacji, ale też budowanie jej poza organizacją – w przestrzeni dostępnej też dla innych ludzi – przez pojawianie się na konferencjach, w publikacjach itd.
Rozwój Personal Brandu w ramach pracy z członkami/członkiniami zespołu daje naszym ekspertom/tkom możliwość dołączenia do programów treningowych, szkółek upskillingowych, wykładów, webinarów – każde z tych przedsięwzięć to punkt dla naszej świadomości marki pracodawcy. Przykład: szkółki realizwane przez wspólnie z GGC z Accenture a także samodzielnie przez Accenture. Dają możliwość “wejścia” w branżę młodym jej odeptom/-kom, oraz dzielenia się wiedzą przez wewnętrznych ekspertów/-tek.
Mentoring i dzielenie się wiedzą – wymiana wiedzy to ten z aspektów komunikacji, w którym mamy najwięcej działań do zrobienia – zarówno wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz. W ramach planowania strategii EB warto wziąć pod uwagę, że osoby, które deklarują swoją chęć dzielenia się wiedzą poza organizacją, mogą potrzebować przygotowania i swoistego rozćwiczenia.
Oczywiście najprościej – wewnątrz organizacji. Jeśli w firmie zauważamy osoby, które chętnie dzielą się wiedzą, może warto je zachęcić do zorganizowania warsztatu, czy prezentacji wewnątrz organizacji. Wymiar mentoringowy to kolejny obszar, który porusza dzielenie się wiedzą – jeden na jeden, lub w grupie. To, w jaki sposób wygląda taka wymiana wiedzy w firmie, pokaże nam czy osoba, która chce wziąć udział w programie mentoskim da sobie radę.
Przykład: szkółki realizwane przez wspólnie z GGC z Accenture a także samodzilenie przez Accenture. Dają możliwość “wejścia” w branże młodym jej odeptom_kom, oraz dzielenia się wiedzą przez wewnętrznych ekspertów i robienie dobra 🙂
Leadership Coaching – wewnątrz organizacji – często w ramach docenienia pracownika awansujemy eksperta na stanowisko lidera. Niejednokrotnie zapominamy, że rola lidera zespołu jest zupełnie inna niż rola eksperta. Przywództwo wymaga wielu umiejętności miękkich i wiedzy na styku biznesu, coachingu i relacji międzyludzkich. Danie liderom/-rkom przestrzeni do komunikacji, wymiany wiedzy, wspólnej pracy nad rozwiązywaniem wyzwań jest samo w sobie sporym krokiem w wielu organizacjach. Dobrze pamiętać też, by nowych liderów/-rki wyposażać w narzędzia, którymi może posłużyć się w swojej pracy wspierającej zespół.
McKinsey&Company Report: Psychological Safety and the Critical Role of Leadership Development
Badanie to pokazuje w jasny sposób jakie typy przywództwa (konsultatywne i wspierające) przekładają się na pozytywną atmosferę w zesople, co pomaga w budowaniu poczucia psychologicznego bezpieczeństwa. Opierają się one na wymianie wiedzy między liderem a zespołem i na wsparciu osób w firmie.
Wysokopoziomowo zatem – to co strategicznie możemy uruchomić na zewnątrz organizacji to to, co ma wartość dla pracowników/-czek i community:
Jeszcze kilka lat temu żyliśmy w innej rzeczywistości. Przez ten czas nauczyliśmy się selektywności, oddzielania rzeczy ważnych dla nas od rzeczy, których nie musimy robić. Jeśli bierzemy w czymś udział, musi być to zgodne z naszymi potrzebami i realnie dawać nam wartość. Już nie bawimy się w półśrodki, gramy w konkret. I to ułatwia nam w podejmowaniu wielu decyzji.
